海尔组织平台化转型,如何看待海尔平台组织

海尔成功的原因是什么

1、海尔成功的原因是什么 消灭中层，让每个员工都可能当CEO 什么是人单合一双赢模式？张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。 这就是海尔的消灭中层。

2、海尔品牌成功的原因海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；海尔的成功是品牌战略的成功；海尔的成功是服务战略的成功；海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；海尔的成功是不断创新的结果。以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。

3、其中的原因，很大程度上是理念的匹配性问题。在海尔企业文化中心，有一张已经发黄的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。

海尔在网络平台上发现的优势和面临的挑战

整合。海尔创立于1984年，是全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商，收购新西兰斐雪派克后可能面临的挑战是整合。在持续创业创新过程中，海尔集团始终坚持“人的价值最大化”为发展主线。

作为海尔忠实的顾客和用户，全家海尔电器的拥有者，国货的最积极倡导者，管理科学的世界诶最优秀职业经理人，我认为：要极端重视文。我国，是说新中国也好，从封建社会的落后，就全部都是胡来，不重视先进的科学惹的祸。新中国，极端的重理轻文，就只是个事实。

包括运输事故、货物损失、交通拥堵等，这些风险在以前可以通过与第三方物流公司合作来分散。综上所述，海尔的自建物流系统虽然可以提升服务质量和品牌控制力，但同时也带来了高额的投资和管理挑战。这一决策是否明智，取决于海尔能否有效管理这些挑战，并将其转化为竞争优势。

在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

在传感器方面，我国很多的技术相对来说只是做分装方面的工作，核心的技术如芯片方面还是受制于国外，包括射频识别技术、传感网、智能卡、芯片等很多都是依靠进口。技术能力的薄弱，导致我国成本相对较高，成为规模化应用的重要制约要素之一。

蓝天和海尔是合作关系半年之内，必须有新项目冒出来！”自2014年1月16日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在海尔内部年会上，首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”——即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”改革启动以来，海尔旗下近千个小微组织，就开始了一场内部“竞赛运动”。

海尔集团管理模式

1、海尔人力资源管理体系海尔人力资源发展的战略“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

2、海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80： 20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80： 20 作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20%，以带动80%。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。

3、海尔智家作为海尔集团旗下的智能家居品牌，一直致力于为消费者提供智能化、个性化的家居产品和解决方案。在存货管理方面，海尔智家采用了一种以需求为导向的存货管理模式，即C2M（Consumer to Manufacturer，消费者至制造商）模式。

4、为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

5、海尔电子商务运营管理 海尔集团努力以信息化改造传统产业，积极地实施对生产、销售、服务等关键环节的计算机管理，提出了海尔集团电子商务管理体系的构思和实施方案。